LEAN begeleiding en veranderinterventies

De kracht van progressie boeken

De mensen in organisaties laten ervaren hoe het is om progressie te boeken. Want dat is de motor om succesvolle organisatieveranderingen door te voeren. Een organisatieverandering heeft impact op alle lagen van de organisatie, van strategisch tot uitvoerend niveau, van primaire tot ondersteunende processen. En dat betekent dat succesvolle veranderinterventies ook op alle lagen van de organisatie gericht moeten zijn.

De veelgehoorde uitspraak dat “mensen van nature weerstand bieden tegen veranderingen” is in de optiek van Mens & Proces dan ook een totale misvatting. Mensen willen namelijk heel graag veranderen, want dat doen ze immers continu. Ingegeven door het intrinsieke verlangen om ergens beter in te worden, om progressie te boeken, om hun leven steeds weer zinvol te laten zijn, zijn mensen steeds bezig om hun omgeving en hun gedrag aan te passen. Als dat geen verandering is, wat dan wel!

En dat geldt dus ook – of misschien wel juist – in hun werkzame leven. Als organisaties dat intrinsieke verlangen van mensen goed weten aan te spreken en te benutten, dan wordt elke organisatieverandering een succes.

Aan succesvolle veranderinterventies zijn echter wel een aantal absolute randvoorwaarden verbonden. Voor de veranderinterventies die Mens & Proces inzet, zijn ALTIJD de volgende 5 geboden heilig:

  1. Verander alleen als er sprake is van een prestatieprobleem
  2. Zet mensen zelf aan het roer van de verandering
  3. Wees als leidinggevend kader faciliterend en ondersteunend aan uw medewerkers
  4. Zorg ervoor dat veranderinterventies klein, snel en effectief zijn en leiden tot tastbaar resultaat
  5. Laat een veranderinterventie niet op zichzelf staan en zorg voor continu leren en verbeteren

De 5 geboden van succesvolle veranderinterventies

Aan succesvolle veranderinterventies zijn echter wel een aantal absolute randvoorwaarden verbonden. Voor de veranderinterventies die Mens & Proces inzet, zijn ALTIJD de volgende 5 geboden heilig:

Verander alleen als er sprake is van een prestatieprobleem

Dat betekent dat er altijd een goed antwoord moet kunnen worden gegeven op de vraag (die Hans Wiegel ooit zo mooi formuleerde toen hij tegen de gekozen burgemeester stemde): “Voor welk probleem is dit nou eigenlijk een oplossing?”

Het is voor Mens & Proces een wetmatigheid dat een verandertraject alleen maar moet worden gestart wanneer er een duidelijk meetbaar prestatieprobleem mee kan worden opgelost. Dat betekent dat het probleem duidelijk in beeld moet zijn, maar ook dat het door de organisatie wordt onderkent en gecommuniceerd. En dus niet moet worden gebagatelliseerd of – zoals vaak wordt gedaan tegenwoordig – wordt benoemd als “een uitdaging”.

Vanuit LEAN – waarbij de PDCA cyclus essentieel is – wordt er zeer veel tijd en aandacht besteed aan het analyseren en formuleren van het probleem. Met als doel om de veranderinterventie zo effectief mogelijk te kunnen bepalen en in te zetten. Geen half werk dus in deze fase (PLAN). De kracht van succesvolle verandertrajecten zit voor een groot deel in de voorbereiding! LEAN biedt veel beproefde methoden en technieken om deze fase effectief te begeleiden, zoals value stream mapping, visgraad methode, 5 keer waarom, etc.

Zet mensen zelf aan het roer van de verandering

De medewerkers op de werkvloer bepalen hoe ze het verandertraject willen vormgeven en uitvoeren. Dat betekent – vanuit de werkwijze van CRAFT Lean Management – dat een verbeterteam het prestatieprobleem analyseert en in kaart brengt en hierover een advies uitbrengt naar het management over de aanpak, de resultaten en de inzet van mensen en middelen. Bij groen licht van het management gaat het verbeterteam aan de slag.

Het verbeterteam bestaat uit mensen die allemaal onderdeel uitmaken van het werkproces waarop het probleem betrekking heeft. Kortom, de werkvloer die dagelijks te maken heeft met het gesignaleerde probleem. Dat zijn de mensen die de “pijn” van het probleem ervaren en dus ook het grootste “verlangen” hebben om van die pijn af te komen. Daarnaast zijn het bij uitstek de mensen die met de meest effectieve, innovatieve of pragmatische oplossingen komen voor het probleem.

Wees als leidinggevend kader faciliterend en ondersteunend aan uw medewerkers

Dit “gebod” volgt uit het voorgaande. Namelijk, wanneer de werkvloer aan het roer staat van de verandering, dan is het de rol van het leidinggevend kader om dit proces van verandering te faciliteren en te ondersteunen, met mensen, middelen, waardering, interesse en goede raad. Dat betekent ook loslaten en vertrouwen geven aan de mensen op de werkvloer. En dat is soms behoorlijk lastig!

Zorg ervoor dat veranderinterventies klein, snel en effectief zijn en leiden tot tastbaar resultaat

Progressie boeken is wat mensen motiveert. En het omgedraaide is ook waar, namelijk dat als progressie te lang uitblijft – of in het ergste geval helemaal niet komt – dan staat de demotivatie om de hoek te wachten. En dat betekent dus ook dat organisatieveranderingen moeten worden opgeknipt in kleine, snelle interventies die direct meetbaar of tastbaar resultaat opleveren. Want alleen dan ervaren de leden van het verbeterteam de “rush” van het behalen van successen – van het boeken van progressie – en ontstaat de drang om dat opnieuw te willen ervaren.

Dit is de essentie van LEAN – van kaizen en kata – namelijk korte leercycli creëren en doorlopen. Ten eerste om het lerend vermogen van het verbeterteam te stimuleren. Maar ook om te voorkomen dat te grote doelen in één keer worden nagestreefd, die bij mensen de natuurlijke reactie van “vluchten of vechten” oproept. En tot slot is een bijkomend voordeel dat korte leercycli voorkomen dat grote verspillingen ontstaan wanneer blijkt dat het ingeslagen veranderpad onverhoopt toch niet het juiste is geweest.

Samen het veranderproces doorlopen is cruciaal voor continu leren en verbeteren

De CRAFT manier van LEAN heeft tot doel om organisaties toe te leiden tot LEAN zelfstandigheid. Dat is een leerproces dat gezamenlijk doorlopen moet worden. Want alleen dan ontstaan er veranderende houdings- en gedragspatronen in de organisatie, die soms ook wel eens worden aangeduid met de wat onduidelijke term “cultuurverandering”. Vanuit de optiek van Mens & Proces start een organisatie van continu leren en verbeteren daar, namelijk bij het samen doorlopen van verbetertrajecten en gedurende het traject het samen ervaren van successen en progressie. Dus niet alleen het resultaat is een doel, maar ook het pad er naartoe is een doel op zich!